Accountancy Businesscase

Jansen Accountants en Belastingadviseurs is een middelgroot kantoor met ongeveer 20 medewerkers en hield zich met name bezig met de samenstelpraktijk, de controlepraktijk en de algemene (belasting)adviespraktijk. Uren maal tarief was jarenlang het verdienmodel in de accountancy, zo ook bij Jansen Accountants en Belastingadviseurs (hierna: Jansen). Als je op de website van Jansen keek, dan zag je dat ze alles deden van het inboeken van de administratie, het verzorgen van de jaarrekening, het doen van aangiften BTW, de loonadministratie, bedrijfsopvolgingsadvies, het verzorgen van de aangifte inkomstenbelasting etc…

De aanleiding: een veranderende realiteit in de accountancy/belastingadviespraktijk
In 2007/2008 begon zich echter al af te tekenen dat de klanten van Jansen meer van het kantoor verwachten. De prijsdruk op de diensten die ze bood nam toe, de klanten vroegen zich steeds vaker af wat ze nu met die jaarrekening konden en klanten konden steeds meer informatie zelf vinden op internet, zodat ook de adviesomzet steeds meer terugliep. In het begin zat Jansen nog in de ontkenningsfase (“het is de crisis”; “dat trekt wel weer bij”), maar in 2011 zag Jansen in dat het anders moest. Gedreven door de vele brancheberichten en visies over de toekomst van het accountants- en belastingadvieskantoor, besloten de vennoten van Jansen ervoor te kiezen de geijkte paden te verlaten en de organisatie te verbreden naar een ‘adviesbedrijf’. Voor een deel betekende dit dat een aantal medewerkers zou worden opgeleid tot ‘MKB-adviseur’, terwijl een aantal anderen zou gaan adviseren op het gebied van financiële planning (ten aanzien van de ondernemer in privé).

Lessen van een valse start
Er werd een kick-offbijeenkomst voor het personeel georganiseerd waarin de transitie werd aangekondigd. Het personeel werd gevraagd om dit nieuwe adviesplan voortaan richting de cliënt uit te dragen. In de praktijk kwam het er op neer dat men een adviesdienst ging optuigen en dat er van een ieder werd gevraagd hierin te participeren. Het gevolg hiervan was echter dat in plaats van een nieuwe wind door de organisatie, het personeel veel onvrede, twijfels en weerstand uitte. De kloof tussen het doel en de realiteit werd groter in plaats van kleiner. Ook  ziekmeldingen lieten helaas niet lang op zich wachten.
In deze voor Jansen roerige tijd, moest bovendien ook nog geld verdiend worden. Dat leidde ook weer af van de ingezette transitie. In 2013 was Jansen nog steeds het traditionele accountants- en belastingadvieskantoor en was de transitie mislukt en stond men gewoon op het punt waar men in 2011 ook was. Een ding was echter wel anders: de vennoten van Jansen beseften dat het adviseren en begeleiden van klanten iets totaal anders was dan het op eigen kracht begeleiden en uitdenken van je eigen  transitie.
Hierop werden Financial Behavior en Offermans & van Gemert ingeschakeld. Zij hebben hen geholpen bij het ontwikkelen van een ‘roadbook’ om van daaruit daadwerkelijk de transitie naar een nieuwe organisatie te maken.

De intake en werkwijze van Financial Behavior en Offermans & van Gemert
Bij de intake is aan Jansen duidelijk gemaakt dat het er om gaat dat zij eerst  tot een visie en een missie komt en deze ook daadwerkelijk realiseert. Hierbij worden ze uiteraard door ons begeleid en ondersteund. Dit gebeurt met behulp van verschillende tools en gesprekken.

Een drievoudig leerproces  Onze werkwijze zorgt voor een drievoudig leerproces:

  1. Financial Behavior en Offermans & van Gemert ‘doen het voor’ (laten het zien). Onze handelwijze is gericht op ‘empowerment’. Dit betekent dat we er naar streven om het kantoor zo snel mogelijk zelf diens proces te laten dragen.
  2. Het accountants/ belastingadvieskantoor doorloopt het veranderingsproces (‘beleeft’ en ‘leert’).
  3.  En implementeert op zijn of haar beurt het geleerde en de opgedane ervaringen bij de consument (het MKB) in de rol van ‘most trusted advisor of consultant’.

Op deze wijze snijd het mes aldus aan meerdere kanten: de vennoten maken eerst zelf de transitie door, vervolgens volgt het personeel en met de opgedane kennis en ervaring, is de client (nog) beter in staat om haar klanten bij te staan en te adviseren.

Het traject is er op deze wijze op gericht om te komen tot ‘excellente advisering’, hetgeen in de praktijk bestaat uit het leveren van kwaliteit op een drietal gebieden:

  • Kennis: het (op vakinhoudelijk gebied) optimaal invullen van een kennisleemte bij de cliënt.
  • Attitude: de wijze waarop de adviseur het adviesproces benadert in uiteenlopende situaties. Kernbegrippen hierbij zijn: assertiviteit, empathie en het omgaan met weerstand en emoties (drijfveren en waarden).
  • Vaardigheden: de wijze waarop de adviseur diverse rollen kan bekleden (financieel planner, financiële coach, adviseur, counseller, onderhandelaar, mediator etc).

Kennis is hierbij een zogenaamde  ‘dissatisfyer’. Met andere woorden: de cliënt mag er vanuit gaan dat dit in orde is. Het is voor de cliënt dan ook vrijwel niet mogelijk om de kwaliteit van het advies in te schatten zodat het creëren van een onderscheidend vermogen (concurrentie) op dit vlak erg moeilijk is. Het echte onderscheidende vermogen van de adviseur worden ligt in de ‘attitude’ en vaardigheden, oftewel het ‘ervaren’ door de cliënt van het advies en het contact met de adviseur.

De start van het proces: coaching en brainstormen over mogelijkheden
Tijdens de coaching- en brainstormsessie(s) hebben we het over diverse zaken gehad, zoals:

  • De wens en motivatie om het businessmodel te wijzigen.
  • Alternatieve businessmodellen (zoals ‘prijsvechten’), samenwerken of afslanken.
  • Het al dan niet afstoten of automatiseren van de traditionele werkzaamheden.
  • De huidige medewerkers opleiden of ontslaan.
  • Mensen aannemen (MKB adviseurs, financieel planners, accountmanagers).
  • Splitsing van werkzaamheden in bijvoorbeeld een front-office (accountmanagers, adviseurs) en een back-office (ondersteuners, administratief personeel),
  • De rol van directie, management en medewerkers hierin.

Iedereen op de goede plek
Om realistisch veranderingen in te zetten werden de volgende vaststellingen en uitgangspunten geformuleerd:

  • Het is niet mogelijk om een introvert iemand te veranderen in een extravert iemand.
  • Mensen willen betekenisvol werken en zich hierin gelukkig voelen.
  • We schrijven mensen niet zo maar af maar ondersteunen ze om van hun talenten gebruik te maken: Wat willen ze?
  • Naast mensgerichte medewerkers (adviseurs, planners) zijn er ook taakgerichte mensen nodig. Zij beschikken over het algemeen over de volgende eigenschappen: nauwkeurigheid, analytische vaardigheden, degelijkheid en georganiseerdheid.

De wensen van de vennoten:
Het bovenstaande traject heeft er bij Jansen toe geleid dat ze tot de volgende wensen kwamen:

  • Men wenste een uitbreiding en transformatie naar ‘businessadviseur’: van technisch dienstverlener naar bedrijfsdienstverlener en brede gesprekspartner voor cliënten (het MKB). Een aantal medewerkers zou zich hierin moeten specialiseren, gesteund door een backoffice.
  • Ook bleek dat men op het gebied van financiële breedteadvisering (o.a. financiële planning) stappen wilde zetten. Hiervoor zou men een tweetal medewerkers willen opstellen. Deze moeten worden gesteund door twee inhoudelijke ondersteuners.
  • Verder kwam naar voren dat een aantal personeelsleden waarschijnlijk niet mee zou kunnen in het verandertraject en zich zou blijven inzetten op de traditionele taken. Voor een aantal anderen zou er, binnen de organisatie eventueel geen plek meer zijn. Zij zouden begeleid moeten worden naar elders (buiten de organisatie).
  • Tenslotte gaven de vennoten aan in Financial Behavior en Offermans & van Gemert een sparringpartner, facilitator en kwaliteitsbewaker te willen ervaren bij de uitvoering van het totale project.

Er werd besloten om na een algemene inventarisatie van de aanwezige kwaliteiten, doelstellingen en waarden het totale project op te splitsen in deze vier deelprojecten:

  • Deelproject 1: ondersteuning van de directie bij het omvormen van de organisatie en het uitdragen van de transitie richting het personeel.
  • Deelproject 2: de transformatie naar ‘businessadviseur’
  • Deelproject 3: het implementeren van financiële planning
  • Deelproject 4: (eventueel) de herschikking van anderen

Er wordt ook besloten om zo veel mogelijk te trachten met de huidige groep medewerkers de toekomst in te gaan.